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如何巧妙網羅核心人才
作者: 時間:2007/8/30 閱讀:1801次
業余時間的交流看似“別有用心”,其實是管理上煞費“苦心”

        在高新技術企業中,掌握核心資源的員工包括專家級的技術研發人員、掌握大量客戶資源的銷售人員和企業高層管理人員。他們是企業核心競爭力和核心能力的根本來源,他們的去留和管理對高技術含量的企業著舉足輕重的影響。因此,如何有效管理掌握核心資源的員工,已經成為高科技企業HR總監的當務之急。

        溝通的藝術家

        在企業架構中,HR總監的首要任務是鏈接企業和員工,發揮橋梁作用,既要給高層提供建議,又要與員工成為朋友,這就要求人力資源總監必須熟練掌握各種溝通方式和技巧。這在與企業核心員工的溝通上體現得更為明顯,特別是在他們的離職處上。

        雖然些優秀人才曾與企業簽訂了保密協議或者競業協議,但因為他們都是某領域的精英人才,所以一旦離職,勢必會給企業機密或資源的保護帶來隱患。作為HR總監,要代表企業與核心員工進行坦誠溝通,擺明利弊,力作挽留,既要保證公司利益不受損害,又不能給員工造成心理壓力,這往往不是一紙競業協議能解決的。要想企業和員工達成雙贏,就要發揮HR總監的協調用,為員工提供離職后的職業發展建議,為高層迅速補充人才提供方案。

        在我處理過的一起公司核心技術人員的離職事件中,曾有人傳言他要跳槽到競爭對手那里,我找機會與他進行了一番坦誠而又策略的溝通,委婉地從側面了解他的一些想法,原來他是為了實現自己的理想而決定離開。談話后,我向公司高層和他的直接上級進行了溝通,商量對策。由于他是某技術領域的專家,我認為將來很可能成為司潛在的競爭對手,于是建議高層,可以由他承包公司相關模塊的技術業務。這樣既為他提供了一個施展能力的舞臺,滿足和支持了他的創業欲望,又可以保證公司的核心技術資源不會外露,減少了公司潛在的技術風險,最后達到雙贏的結果。

  做員工的知心朋友

        用健全的制度和管理來留住公司的核心員工當然是最佳選擇,但是事情總是化的,難以保證所有的事情都能處在可狀態。不妨將管理的觸角延伸到員工的私人領域,通過人際交往增強凝聚力,同時獲取更充分的信息。也只有掌握更多真實有效的信息,HR總監才能對癥藥,為企業留住優秀人才。因此,有意識地建立信息渠道,是優秀人力資源管理者的重要能力。

        就我的經驗而言,想和這些高智商的人進行交流,僅憑工作上的溝通是遠遠不夠的,必須花一些業余時間和他們交往,不僅在工作上積極合,在業余生活時間也能和他們打成一片。通過私人的交流與溝通,可以真實了解員工在工作中的挫折感和滿足感,反映出對公司的真實看法。過這些交流,我也會及時總結并向公司高層提出自己的建議和意見,從而不斷改進并完善管理。這就要考驗HR總監承擔多重角色的能力了,既要堅持公司原則和制度,又要和員工成為交心的朋友,很難把握。與其說HR總監是做工作,還不如說是人。對我來說,業余時間的交流看似“別有用心”,其實是在優秀員工的管理上煞費“苦心”。

  針對性勵機制的建議者

        因為專長不同,企業的核心人員對公司的回報要求也不一樣。銷售人員的物質激勵往往只有企業的提成和傭金,但是這種做法對于握有大量客戶資源的銷售人員已經不能發揮更好的激勵作用。所以,我建議公司實行的是銷售人員的工資級別獎勵制一旦銷售人員向公司承諾,今年可以完成多少銷售任務(當然這種承諾是要經過一定程序進行審核的),就會被核對應的工資級別。雖然所有銷售人員的提成比率是一樣的,但是不同的工資卻保證了他們持續的工作熱情。

        而對于技術人員,則實行的是技術團隊獎勵,幫助他們建立發展平臺。如果團隊整體研發的質量和速度都達到甚至超過公司要求,就會給予整個團隊物質回報。對于有一定的管理能力和技術水平,但又跟公司目前技術需求不太相符的技術人員,經過評估,我會建議公司給他配備一些技術人員,提供支持平臺,在內部嘗試外包技術。在公司監控下,給他一個相對獨立的空間,讓他獨立操作某些資源,從而消除技術專家離職給公司發展帶來的隱患。而針對追求成功欲望的高層管理人員,在激勵機制上,我們采用的是高層持股,用股份來激勵高層,同也是為他們的離職編織一個無形的約束網。 

  
來源:經理人
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