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如何提高招聘的有效性?
作者: 時間:2007/9/29 閱讀:4411次
招聘是否有效主要體現在以下4方面:一看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要;二看是否能以最少的投入招到合適人才;三看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求(而不是面試時覺得不錯,一經試用才發現不行);四看"危險期"(一般指進公司后的6個月)內的離職率。 

  那么,如何才能在單位投入下實現招聘效益的最大化呢? 

  一、 界定清晰的"選人標準" 

  標準要求應是具體的、可行的、可衡量的,以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好,只有合適的才是最好的。 

  (一)企業需要什么樣的人?是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先?是強調個性突出還是團隊合作?是開拓型還是穩健型?等等,這側重于考察應聘者的態度、個性等。 

  (二)崗位需要什么樣的人?可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。 

  只有掌握了標準,招聘人員才能做到心中有數,才能用心中的這把"尺"去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂,走馬觀花,根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人,更嚴重的是發現那些經過"層層篩選"出來的人選在試用一段時間后竟然很多方面與企業的要求不符、并不適合本企業,從而造成企業財力和精力的極大浪費。 

  二、 招聘企業應走出"賣方市場",樹立"雙向選擇"的現代人才流動觀念 

  企業應與應聘者特別是重點應聘者(潛在的未來雇員)平等地、客觀地交流,雙向考察,看彼此是否真正適合。要知道,人才市場上供大于求只是表面現象,真正優秀的人才是供不應求。 

  時常聽到招聘企業抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛,但反過來看看招聘企業,是否也在發布虛假信息?這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立"企業形象",吸引應聘者,常會故意美化、夸大企業,對企業存在的問題避而不談,以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業,發現企業實際上并沒有宣傳的那樣好,就會產生上當受騙的感覺,挫傷工作積極性。 

  因此,企業在招聘時應把發展展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹,以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等,供應聘者權衡。只有這樣,才能招到對本企業感興趣的人,同時把應聘者由于前后反差大而離職的比例降到最低。 

  三、 研究并制定有針對性的招聘策略 

  企業選人是講求"實用性"還是為后期發展儲備人才?不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展,要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作;后者主要針對高校應屆畢業生開展,著眼于應聘者的發展潛力,看經過幾年的培養,是否可以在將來用人的時候發揮作用。 

  外部招聘和內部培養各有利弊,如何處理外部招聘和內部培養的關系,也是企業招聘的一個策略。 

  四、 招聘人員要有高度的負責精神 

  招聘人員應既對企業負責、也對應聘者負責,樹立"優秀不等于合適"、"招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費"的觀念。 

  在現實工作中,用人部門常常會提出很急迫的用人需求,致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人,常使招聘質量不高。看起來是招到了人,但招進來后卻發現根本不適合企業,然后辭退或員工自動離職,招聘人員再重新招聘,使招聘陷入″招人-辭人-招人″的惡性循環中。 

  為了扭轉被動局面,招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向,隨時掌握企業在各階段的用人需求,以采取合適的招聘策略,及時為企業輸送所需人才。 

  五、 推動用人部門密切參與招聘過程 

  在傳統觀念中,招聘是人事部門的事,用人部門只要提出用人需求就行了,不用參與到招聘的過程中去。實際上,只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚,而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效,因此,招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念,推動其主動參與招聘全過程--人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度,決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說"在公司內部,我看不到比招聘更重要的事了",招聘不只是人力資源部的工作,而是上至CEO,下至普通員工所有人的工作。 

  六、 有效地利用應聘登記表 

  事先設計一張科學合理的應聘登記表,讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目,通過面試前審查應聘者填寫的資料,招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員,篩選出意向對象并邀請其參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功,而集中精力面試重點對象。 

  七、 拓寬招聘渠道,保證有充足的應聘信息來源 

  根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等,采用不同的招聘渠道,如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等,提高招聘的針對性。同時,還可以采用內部員工推薦的形式(當然對內部員工推薦人員的錄用與否,最終要通過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定),減少招聘的盲目性。實踐表明,"應聘者——參加面試者——錄用"之間,有效比例約為10%至30%,只有廣開門路,才不至于使招聘部門無米下鍋。 

  八、 對面試過程進行科學規劃 

  俗話說"不打無準備之戰",面試也一樣,招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。 

  (一)通過長期的反復的招聘實踐,摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等,并將之標準化、程序化,以便于規范地操作。 

  (二)面試環境要求相對獨立、封閉,以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾,保證面試效果,也體現了對應聘者的重視和尊重。 

  (三)面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下,對普通的應聘者,招聘企業應該營造寬松、和諧的氣氛,使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然,如果"在緊張氣氛下或壓力下的反應"本身就是企業需要考察的一項要素,則可以制造一些緊張氣氛,如咄咄逼人的、追根究底的提問,測試應聘者的反應。 

  (四)科學地設置面試問題,在應聘者的回答中捕捉企業所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問,結果待面試完了才發現還有的問題沒問,還沒掌握必要的信息,沒達到預期的面試目的。 

  (五)對面試者進行必要的面試技巧培訓,提高面試的效果。 (六)根據所招聘崗位的特點,在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具,如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據,但可作為錄用決策的參考信息。 

  九、 面試結束后,建立必要的人才信息儲備 

  招聘實踐中,經過層層篩選、面試,常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才,因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用,但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門,就應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫(包括個人資料、面試小組意見、評價等),不定期地與之保持聯系,一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入,既提高了招聘速度也降低了招聘成本。 

  "選人"是人力資源管理"選人、育人、用人、待人、留人"五大職能之首,是人力資源管理的第一步,如果起點的質量不高,那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半,而且會影響到公司各項決策的執行。作為承擔著"選人"職能的招聘部門,在埋頭于招聘的同時,也要日省三身,抬頭看看別人是怎么做的,借鑒國內外企業的成功經驗,吸收精華為我所用,探索出適合本企業特點的有效的招聘方法,提高招聘的效用。 
來源:網絡
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